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GINTS KLIMANIS, 42, É ENGENHEIRO DE SOFTWARE EM UMA DAS MAIORES EMPRESAS DE TECNOLOGIA DO MUNDO E TEM UM DIPLOMA DA UNIVERSIDADE CORNELL, PRESTIGIADA INSTITUIÇÃO AMERICANA.

04/04/2011

Além da globalização, outros fatores influenciam os processos decisórios nas empresas. Entre esses fatores adicionais estão o desmanche de cadeias produtivas remanescentes de outros tempos e o surgimento, em seu lugar, de novas dinâmicas.

Independente da área de atuação, as companhias irão desenvolver aptidão especial para dar conta da gestão de projetos, crê a consultoria alemã Lünendonk. Para tal, colaboradores internos farão as vezes dos consultores, ao passo que empresas de fora serão arregimentadas para converter os projetos em prática.

Os consultores da empresa veem uma transformação em andamento no ambiente de trabalho, com a gestão de projetos atrelada às funções dos gerentes responsáveis pelo supply chain.

Segundo a consultoria, deverão surgir certificações e padrões na área de gestão de projetos.

Outra mudança importante que os consultores anteveem é a mudança de valor dos projetos na cadeia produtiva. Anteriormente enxergados como fontes de receita, passarão a ser apreciados a partir de seu potencial para gerar economia.

Diante dessas alterações, veremos a integração crescente das ferramentas de ERP com as soluções de gestão de projetos. Já existe uma oferta razoável de soluções para dar conta dessa integração. SAP e Oracle, por exemplo,  dispõem dessas ferramentas. Ainda assim, a Lünendonk avalia que existem várias outras soluções modulares para atender tais demandas, como é o caso do casamento entre o MS Sharepoint e o MS Project.

Padronização da gestão de projetos

De acordo com a Lündendonk já existem algumas inciativa de Gestão de Projetos colaborativa em curso, com foco principal em distribuição de desenvolvimento de produtos. Por enquanto, não há um produto final. A médio prazo esperam-se as primeiras versões de um software para gerir essa distribuição em casos de projetos com componentes pulverizados em nível global e bastante complexos.

Como exemplo de tal esforço, a empresa de consultoria na gestão de projetos alemã, Tiba, deu início a um projeto próprio para um cliente do segmento de componentes de sistemas de frenagem para a indústria automobilística. Esse cliente, com sede em mais de 20 países e vários pontos de distribuição de venda e de assistência técnica, solicitou à empresa um sistema de gestão de projetos integrado.

A plataforma foi desenvolvida do zero, sem qualquer elemento que pudesse ser considerado maduro ou o uso de ferramentas padronizadas, informa a Tiba. As informações eram geridas de maneira pobre e programas e processos eram velados, sem qualquer transparência.

O desenvolvimento começou com processos padronizados e metas predefinidas. O ciclo de vida do projeto era a espinha dorsal de todos os processos futuros da companhia. Foram criados três grupos de projetos: Desenvolvimento de produtos, Projetos de investimentos e Otimização dos negócios.

Com base no ciclo de vida do projeto, iniciaram-se os trabalhos de sincronização dos processos ligados ao desenvolvimento de produtos com os processos centrais da organização. Projetos que ?invadiam? vários níveis e localidades eram integrados com base nas diretrizes do Product Management Institute (PMI). O cenário resultante serviu de base para ações de startup, planejamento, execução, geração de relatórios, de controle e de encerramento de processos internos dirigidos a nível global.

Resolução de conflitos

A empresa de consultoria avalia o resultado dos trabalhos com excelentes olhos. Um dos pontos principais foi o êxito logrado na integração de vários níveis hierárquicos nos processos decisórios. Todos os participantes das cadeias foram instruídos de maneira clara sobre sua atuação no sistema , o que mitigou o surgimento de conflitos.

No que se refere à TI, esta foi incrementada com uma plataforma digital de gestão de processos em uma operação dividida em três passos. ?Esse sistema consolidava a estruturação de projetos, o agendamento de metas e de compromissos, provisão de recursos, planejamento financeiro e monitoramento de vários projetos em tempo real e em interface única", diz a Tiba.

A segunda fase compreendeu a integração da gestão de recursos e de um centro de custos, além da conexão da plataforma de TI aos sistemas ERP e de documentação existentes. Por último, ocorreu a finalização do portfólio de gestão e a seleção do portfólio, do controle e da geração de relatórios.
 
 
 
Fonte: CIO

 
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